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Appel à articles pour le Corpus du n° 28 de La NRT à paraître au printemps 2026

Ce que manager veut dire

Corpus coordonné par Isabelle Chambost, Lionel Jacquot & Guillaume Tiffon

Pour qui s’intéresse au travail sous le capitalisme ne peut éluder la question managériale. Karl Marx a d’ailleurs mis au jour, dès 1867, comment toute production se déployant sur une grande échelle réclame un commandement pour faire coopérer les forces individuelles de travail, mais aussi une domination pour les encadrer. Pour organiser « le mouvement d’ensemble du corps productif », l’entreprise capitaliste a ainsi délégué à une « espèce particulière de travailleurs salariés », les fonctions de direction, d’organisation et de surveillance. « De même – écrit Marx – qu’une armée a besoin de sa hiérarchie militaire, une masse de travailleurs œuvrant ensemble sous le commandement du même capital a besoin d’officiers (dirigeants, managers) et de sous-officiers industriels (surveillants, foremen, overlookers, contremaîtres) qui exercent le commandement au nom du capital pendant le processus de travail. » (Marx, 1867/2022, p. 326-327, cité par Jacquot, 2023, p. 216).

La sociologie du travail française, qui s’institutionnalise après la Seconde Guerre mondiale sous la houlette de Georges Friedmann et de Pierre Naville, s’est principalement focalisée sur le travail ouvrier et la classe ouvrière et s’est peu intéressée au travail de « maniement des hommes » (Le Texier, 2016) et au groupe de professionnel·les l’exerçant. Il faut attendre la recherche pionnière de Georges Benguigui, Antoine Griset et Dominique Monjardet (1977) sur La fonction d’encadrement pour combler cette lacune, qui sera suivie par la parution de l’ouvrage, non moins pionnier, de Luc Boltanski (1982) sur la formation du groupe social des cadres. C’est d’ailleurs davantage cette dernière catégorie qui est mobilisée par les sociologues que celle d’« encadrement » qui renvoie principalement à la « catégorie de salariés des entreprises qui, ayant ou non le statut de “cadreˮ, s’occupent de manière permanente ou ponctuelle à faire travailler d’autres salariés sous leurs ordres directs ou indirects. » (Mispelblom Beyer, 2006, p. 29).

À partir des années 1960, les cadres et le groupe social qu’ils forment sont ainsi abondamment étudiés, en mobilisant trois paradigmes sociologiques, selon la revue de littérature réalisée par Charles Gadea (2020) : les paradigmes de la technocratie, des classes et celui des professions. Le GDR Cadres constitué par Paul Bouffartigue, en articulant les deux derniers paradigmes pour saisir « les modalités socio-historiques de recomposition de la catégorie des cadres et des dynamiques des groupes professionnels qui la composent » (Gadea, 2020, p. 209), va produire au cours de la première décennie du XX^e siècle de nombreux travaux au cœur desquels s’élabore une conceptualisation qui a fait date, que ce soit pour caractériser ce « salariat de confiance » (Bouffartigue et Gadea, 2000) ou pour discuter d’une « banalisation » de ce statut (Bouffartigue, 2001). Mais, c’est à partir d’un quatrième paradigme dont Gadea pointe l’émergence et qu’il appelle « paradigme managérial » ou « paradigme du travail managérial », que ce corpus propose de comprendre « ce que manager veut dire ».  Il s’inscrit dans le sillage des réflexions de G. Benguigui et D. Monjardet en termes d’« appareil » (1982) et prend une consistance croissante, « d’abord avec les travaux du GDR Cadres, puis à la faveur du développement de la sociologie de la gestion et de l’analyse des activités en sociologie du travail » (Gadea, 2020, p. 212). La production scientifique sur le travail des managers est aujourd’hui suffisamment importante pour confirmer l’hypothèse d’un quatrième paradigme de la sociologie des cadres qui invite à les appréhender « comme sujets d’une configuration spécifique d’activités et comme auteurs d’une combinaison particulière de tâches liées à leur position dans les organisations » (Ibid.).

Pour saisir le travail des managers, les contributions de cette livraison devront répondre à trois types de questionnements : qui sont ces managers ? Que font-ils·elles ? À qui et à quoi servent-ils·elles ?

1. Encadrant·es d’hier et managers d’aujourd’hui

La fin de la division du travail, l’avènement d’un nouveau modèle productif, la généralisation d’un management horizontal… autant de thèses qui ont nourri l’idée d’un dépérissement, voire d’une disparition des managers, sonnant ainsi le glas du principe essentiel de la hiérarchie dont a besoin l’entreprise capitaliste. Elles n’ont pas résisté à l’épreuve des faits, ayant été infirmées par les enquêtes empiriques observant a contrario une division croissante du travail de domination se traduisant par le développement d’un encadrement de proximité (Wolff, 2005), soulignant la proportion importante de salariés « encadrants » chez les « non cadres » (Alber, 2011).

Celles et ceux qui « cadrent » et « encadrent » sont donc toujours présent·es dans les entreprises et les administrations qui, pour s’assurer du consentement des salariés, ne peuvent se passer de cet « état-major d’individus » (Weber, 1921/1971) qu’elles·ils forment, désigné·es par l’idiome consacré de « manager ». Qui sont aujourd’hui ces professionnel·es du management ? Sont-ils·elles différent·es des encadrant·es d’hier ? Qui sont ceux et celles qui constituent le champ du pouvoir organisationnel, la chaîne managériale ? Quelles sont leurs trajectoires et socialisations professionnelles ? La division du travail managérial s’opère-t-elle encore entre les trois groupes professionnels déjà identifiés par Henry Mintzberg (1989/1998) et confirmés par Pascal Ughetto (2012) : les managers du sommet stratégique ou du top management, ceux de la technostructure ou de l’appareil gestionnaire, ceux de la ligne hiérarchique ? Quid des « planneurs » qui, bien que n’encadrant pas le travail opérationnel sur le terrain comme les managers de proximité, produisent des dispositifs qui encadrent aujourd’hui massivement l’activité (Dujarier, 2015) ? Quid des clients et autres commanditaires qui contrôlent l’activité en train de se faire et en évaluent les résultats, qu’ils aient affaire à des salarié·es, notamment dans les services (Tiffon, 2013), ou à des indépendant·es, avec le développement du capitalisme de plateforme (Bernard, 2023) ? Quid également des représentants de la finance, comme les gestionnaires de fonds, qui se défendent d’exercer à travers différents montages juridiques et financiers, une direction de fait transformant en profondeur le management des entreprises afférentes (Chambost, 2018) ? Quid enfin des pairs qui, érigés en « chefs de projet », coordonnent l’activité sans pour autant disposer d’un pouvoir hiérarchique pour contraindre les collègues à respecter leurs engagements (Tiffon, 2021) ?

Ce n’est pas seulement la figure classique de l’encadrant·e que ce corpus souhaite interroger, mais aussi toutes ces nouvelles figures managériales modernes qui ne font pas le même travail de management. C’est donc en informant sur les propriétés sociales de ces agents, leur appartenance générationnelle, leurs ressources, leur trajectoire professionnelle, leurs dispositions, etc., que l’on peut comprendre leur rapport au travail managérial, leurs positions dans la division du travail managérial et des prises de positions, leurs manières et styles d’encadrement, leur loyauté à l’égard de l’organisation et leurs ambitions (Flamant, 2002), etc.

• Que font les managers ?

Le fait managérial ne saurait être expliqué sans s’intéresser au travail des managers, aussi hétérogène soit-il. Certaines fonctions leur sont plus spécifiquement assignées, comme la « conduite du changement » dans les organisations privées ou la conduite de la « modernisation » dans les organisations publiques. Dans une approche de changement permanent et négocié, le manager est censé favoriser l’apprentissage et l’innovation (Metzger, 2012). Mais pourquoi les managers font-ils ce qu’ils font, pour reprendre le questionnement de Colin Hales (1999) et comment le font-ils ? Dans quelles activités concrètes sont-ils engagés au quotidien ?

S’ils participent du même champ managérial, l’activité des cadres-dirigeants est cependant peu comparable à celle des gestionnaires des ressources humaines et encore plus éloignée du travail des managers de proximité, ne serait-ce que par la position qu’ils occupent au sein même du champ les tenant à distance. La sociologie du travail managérial achoppe à rendre compte du management du point de vue du travail qu’il requiert (Boussard, Dujarier et Ricciardi, 2020), tant les situations de travail qu’elle rencontre sur le terrain diffèrent. Elle étudie différentes figures de managers ne remplissant pas les mêmes missions, n’exerçant pas les mêmes tâches, travaillant dans des organisations (privées, publiques, associatives) et des secteurs d’activité différents, n’ayant ni le même statut ni les mêmes ressources, ne pratiquant pas le même style d’encadrement, etc. Aussi recueille-t-elle une vérité subjective du travail plurielle, qu’il est nécessaire d’inclure pour comprendre le travail dans sa « double vérité », selon l’invitation de Pierre Bourdieu (1996), mais qui ne saurait masquer pour autant sa vérité objective qui continue de relever du gouvernement des hommes i.e. du pouvoir politique qu’un petit nombre d’agents du capital exerce sur le grand nombre des travailleur·euses afin qu’ils et elles « marchent » pour lui (Lordon, 2010).

Si les modalités de contrôle ont changé, avec les reportings incessants et autres dispositifs gestionnaires qui peuplent désormais les organisations (Gaulejac, 2005), le management, débarrassé de ses oripeaux participatifs, ne vise-t-il pas toujours à encadrer le travail et à gérer, gouverner, contrôler et orienter, de façon moins directe et plus insidieuse, les comportements, les gestes et les pensées des hommes (Agamben, 2006) ? Ainsi le régime de mobilisation de la main-d’œuvre repose-t-il largement sur le renouvellement des contraintes productives avec le déploiement du flux tendu et l’introduction du travail en groupe toujours plus responsabilisé (Durand, 2012 et 2017), avec des formes plus subtiles d’enrôlement, en mobilisant les subjectivités (Linhart, 2015) et cherchant à convaincre plutôt qu’à imposer (Tiffon, 2021). Alors, le travail des encadrant·es peut se « diluer », devenir plus impersonnel, sans cesser de s’appuyer sur le « principe des fers de Socrate » qui consiste, comme le rappelle Bourdieu (1996), à alterner le renforcement de la contrainte et de la tension et le relâchement partiel ? Les managers ne restent-ils·elles pas attaché·es à ce travail d’enrôlement que les directions attendent d’eux·elles, qu’ils·elles soient les « architectes des dispositifs » (Chambost, Metzger, Nocenti et Sanson, 2024), les « missionnaires » (Boussard, Dujarier et Ricciardi, 2020) ou les simples utilisateurs ? Alors, comment vivent-ils·elles le lean management qu’ils·elles doivent mettre en œuvre ? Avec quelles interrogations et avec quelles conséquences sur leur santé pour certains et certaines d’entre eux·elles ?

L’enrôlement en tant que vérité objective ne doit pas masquer la multiplicité des activités que les managers doivent tenir et la position d’intermédiation qui les place dans une situation ambivalente – ni en « haut » ni en « bas » ; ni tout à fait dominants ni tout à fait dominés (Flocco, 2015) – qui doit les conduire à servir le lien, à offrir leur entremise (Jacquot, 2014). Saisir au plus près leur travail, en prenant au sérieux ce qu’ils·elles en disent, nous amène alors à considérer leur travail quotidien d’animation, d’écoute, de soutien aux équipes, qui accompagne l’exercice du commandement consistant à faire travailler les autres pour atteindre les objectifs fixés par la direction.

• À qui et à quoi servent-ils·elles ?

L’appréhension du travail managérial par celles et ceux qui le font a révélé qu’il était aussi un travail de médiation, d’interface, d’organisation, d’animation, de facilitation, de traduction… Celui-ci les place dans une situation intermédiaire et les renvoie à leur position contradictoire dans les rapports sociaux de production : des travailleurs salariés certes, mais qui se distinguent, voire s’opposent aux autres membres du salariat. De par leur fonction dans la division capitaliste du travail, ne sont-ils·elles pas en effet des agents subalternes de la domination capitaliste (Bihr, 2012) ? « Fonctionnaires de la domination » (Courpasson, 2000), ils·elles servent sans conteste le capital ; « agents d’enrôlement » (Jacquot, 2014), ils·elles mobilisent au profit des directions la puissance d’agir des enrôlés ; « travailleurs du consensus » (Mispelblom Beyer, 2006), ils·elles dissimulent et transfigurent la vérité objective de la relation de domination ; « faiseurs de performance » (Boussard, 2008), ils·elles soutiennent le logos gestionnaire ; « missionnaires du changement » (Boussard, Dujarier et Ricciardi, 2020), ils·elles doivent obtenir l’adhésion et la participation des autres travailleurs…

Mais ces dispositions à servir, à s’engager, à s’inscrire dans une relation de loyauté avec la direction – ces « préjugés de vocation professionnelle » des encadrants pour reprendre une formule marxienne – qui trouvent les conditions de leur actualisation dans la délégation de pouvoir qui leur est accordée, dans leur acculturation aux codes de l’organisation, et dans l’octroi d’une certaine marge de manœuvre qui leur permet de s’aménager des espaces de liberté et de s’investir dans le travail, ne sont-elles pas remises en question par la crise du « salariat de confiance » ?

La loyauté des managers a partie liée à leur position et à leur fonction dans le champ managérial, elle sera d’autant plus solide qu’ils·elles seront proches du champ du pouvoir, qu’ils·elles occuperont une place élevée dans la chaîne hiérarchique, mais son inébranlabilité est loin d’être évidente sur l’ensemble des strates managériales dont certaines peuvent résister, choisir l’exit, ou même opter pour la voice, en refusant d’adopter une attitude contraire à celle qu’elles considèrent comme constitutive de leur métier et utilisant à leur profit l’autonomie que la direction est contrainte de leur concéder. Certain·es managers peuvent-ils·elles faire défaut et enrayer la machinerie managériale (Courpasson, Thoenig, 2008) ? C’est aussi par l’examen des réactions individuelles au mécontentement (Hirschman, 1973) et des répertoires d’action des managers que le fait managérial peut être éclairé.

Ce corpus attend donc des articles qui, sur la base de travaux monographiques, d’analyses sectorielles et de groupes professionnels, d’études comparatives internationales…, informent sur « ce que manager veut dire » aujourd’hui. Cet appel est largement ouvert à des approches plurielles, sociologiques, mais également ethnographiques, anthropologiques ou issues de positionnements critiques en sciences de gestion. Il entend ainsi présenter différentes recherches qui puissent mettre au jour les forces structurantes constitutives du groupe professionnel de celles et de ceux qui « managent », tout en mettant en évidence les variations au sein de ce groupe, en termes d’âge et de génération, de genre, de position dans la chaîne hiérarchique, de place dans le champ du management, de style d’encadrement, etc.

Merci d’adresser les propositions d’article (format Word ou Odt) au plus tard le 1^er septembre 2025 exclusivement à : nrtravail@gmail.com

Les propositions d’articles ne doivent pas dépasser les 45 000 signes (espaces et bibliographie compris), les métadonnées (noms, résumés et mots clés en français et anglais) figurant dans un fichier à part.

Règles de mise en page indiquées sur https://journals.openedition.org/nrt/531

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